Führung formt sich neu – was sind die Trends?
Multi-Krisenszenarien, der technologische und gesellschaftliche Wandel sowie das ESG-Paradigma einer nachhaltigen Wirtschaft stellen Unternehmen und damit auch deren Führende vor komplexe Herausforderungen. Es ist ein schleichender Prozess der dauerhaften und oft disruptiven Veränderung, welcher sich zuerst in Moden, dann in Trends widerspiegelt und langsam aber stetig zu Anpassungen im Denken, Fühlen und Handeln von Führenden führt. Mit der Zeit bilden sich neue Führungsverständnisse, Mindsets und Führungsstile heraus, welche dann auch durch die Forschung empirisch untersucht werden.
Für diesen Artikel wurden 8 Metastudien aus der Führungsforschung aus dem Zeitraum 2020 – 2023 untersucht, welche hunderte Einzelstudien zum einem Gesamtbild zusammenfassen. Die Gesamtschau ergibt ein Bild davon, welche Führungsaspekte aktuell intensiv untersucht werden und deshalb das neue Format für Führung bilden.
Eine Erkenntnis tritt deutlich zutage, der Fokus der evidenzbasierten Führung hat sich deutlich verändert. Verantwortlich dafür sind wahrscheinlich die zunehmende Einführung agiler Arbeitsformen und New Work Integrationen in Unternehmen. Das postpandemische Multi-Krisenumfeld sowie die technologischen Innovationen wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz beschleunigen diese Veränderungen in einer rasanten Weise, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu sichern.
Was beinhaltet die neue Form von Führung „in a nutshell“?
Fokus Person und Rolle. Mitarbeitende (Followers) rücken deutlicher in den Mittelpunkt der Untersuchungen, da sie in agilen und auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung ausgerichteten Arbeitsformen auch Führungsaufgaben in Teams übernehmen sollen. Die Schlussfolgerung für die HR lautet daraus: „Führungskräfteentwicklung“ heißt als auch immer „Mitarbeitenden-Entwicklung.“
Fokus Ergebnisse. Was sind die Zielgrößen, auf die sich neue Führung konzentriert? Neben der schon bekannten aufgabenbezogenen Arbeitsleistung (Job Performance) müssen Führende auf (1) die Psychische Gesundheit der Mitarbeitenden, (2) deren Job-Crafting-Verhalten (Wille zum Mitgestalten), (3) das OCB Organizational Citizenship Behavior, d.h. der Wille die Extra-Meile zugehen sowie (4) das innovative Verhalten der Mitarbeitenden achten.
Fokus „Drivers“. Drivers sind bedeutende Einflussfaktoren zwischen Führung und der Führungsleistung. Die können als Moderatoren oder Vermittler auftreten und gestalten die Beziehung zwischen dem Führungsverhalten und den daraus zu erzielenden Ergebnissen mit. Als zwei zentrale Faktoren wurden das Psychologische Kapital als auch das Vertrauen als „Drivers“ identifiziert. Insbesondere dem Faktor Selbstwirksamkeit als Teil des Psychologischen Kapitals wurde eine vielseitige Einflussnahme zugeschrieben. Nicht zu vernachlässigen sind die Erkenntnisse, dass kulturelle Faktoren der Beteiligten (Umgang mit Macht, Unsicherheit etc.) die Beziehung zwischen Führung und Führungsergebnissen beeinflussen.
Fokus Führungsverhalten (Stile). Das Führungsverhalten lässt sich den Studien zufolge einmal auf Führende als Person und in ihrer Rolle selbst beziehen, die sogenannte Selbstführung „Leading yourself“ und auf die Führung anderer „Leading others“. Beide Perspektiven sing eng miteinander verwoben und beeinflussen sich gegenseitig. Beispielweise wurde ein positiver Zusammenhang zwischen Selbstführung und transformationaler Führung erkannt. Unter „Leading others“ lassen sich alle bekannten Führungsstile subsummieren wie transformationale Führung, Servant Leadership, Empowering Leadership, Shared Leadership als auch destruktives sowie laissez-faires Führungsverhalten.
Die Auswertung der Meta-Studien ergab folgende Einflüsse der Driver-Faktoren und des Führungsverhaltens auf die Ergebnisgrößen.
Tabelle: Nachgewiesener positiver und negativer Zusammenhang zwischen Driver-Faktoren/Führungsverhalten und Ergebnisgrößen.
Ergebnisgrößen | Positiver Einfluss von Drivern und Führungsverhalten | Negativer Einfluss von Drivern und Führungsverhalten |
Job-Crafting-Verhaltensweisen (Wille zum Mitgestalten) |
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OCB (Wille die Extra-Meile zugehen) |
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Innovatives Verhalten |
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Mentale Gesundheit (psychische) |
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Aufgabebezogene Ergebnisse |
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Führungseffektivität |
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Teamperformance (allgemein) |
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Um ein besseres Verständnis für die Zusammenhänge zu gewinnen werden im Folgenden überblicksartig die Ergebnisgrößen und die unterschiedlichen Führungsansätze und -stile beschrieben. In der folgenden Tabelle sind die Ergebnisgrößen dargestellt.
Tabelle: Darstellung Ergebnisgrößen von Führung
Ergebnisgrößen | Beschreibung |
Psychische Gesundheit | Psychische Gesundheit ist ein Zustand des Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen, produktiv arbeiten und einen Beitrag zu ihrer Gemeinschaft leisten kann. Psychische Gesundheit lässt sich unterteilen in emotionales, körperliches und soziales Wohlbefinden. |
Job-Crafting | Job-Crafting ist das aktive und individuelle Gestalten der eigenen Arbeit. Hierbei bemühen sich Mitarbeitende aus innerer Motivation heraus, ihre Arbeit und ihr Arbeitsumfeld selbstständig im der Möglichkeiten zu gestalten und zu verbessern. Job Crafting hängen dabei von Verhaltenspräferenzen, Stärken, Neigungen, Motivation und der Eigeninitiative sowie dem Selbstvertrauen des Mitarbeitenden ab. Es wird die Idee verfolgt, dass Menschen immer Freiheitsgrade haben, Änderungen in ihrer Arbeit und im Umfeld vornehmen zu können, um diese optimal an die eigene Motivation und eigenen Stärken anzupassen. Job Crafting bedeutet deshalb die aktive physische, kognitive und soziale Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Aufgaben und Beziehungen als auch des Einflusses auf den Sinn der Arbeit und die eigene Arbeitsidentität. Für Führende bedeutet das auch Macht, Einfluss und Status anzugeben und sich von bewährten Hierarchien und lieb gewonnenen Positionen zu lösen. |
Organizational Citizenship Behavior (OCB) | Organizational Citizenship Behavior (OCB) beschreibt ein Verhalten eines Mitarbeitenden, das nicht in der formalen Beschreibung der Aufgabe, Position, Rolle oder im Arbeitsvertrag explizit genannt wird und dennoch in seiner Gesamtheit ein erfolgreiches Funktionieren der Organisation fördert. OCB ist das Gefühl, dass man aus persönlicher Motivation heraus, "die Extrameile geht" ohne, dass man dazu aufgefordert oder dass es erwartet wurde. Ein Engagement aus eigenem Antrieb heraus. |
Innovatives Verhalten | Innovatives Verhalten beinhaltet zwei Komponenten: die Ideengenerierung/-prüfung und die Implementierung. Die Ideengenerierung mündet in einen resultierenden Ideenvorschlag, der in technischer, ökonomischer und/oder sozialer Hinsicht auf seine Angemessenheit zur Problemlösung geprüft wird. Die Implementierung umfasst die Einführung der Neuerung und ihre potenzialgemäße Nutzung bis diese in eine tägliche Routine überführt wird. |
Aufgabenbezogene Arbeitsergebnisse | Aufgabenbezogene Arbeitsergebnisse umfassen verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung, die in einem Team erreicht werden sollen. Diese Aspekte sind: Performance, Effizienz, Qualitätsstandards, Effektivität, Zielerreichung und Produktivität. Performance beinhaltet die Arbeitsleistung eines Teams. Effizienz bezieht sich auf die Schnelligkeit und Genauigkeit, mit der ein Team seine Aufgaben erledigt. Qualitätsstandards sind Standards für die Aufgabenerfüllung, die das Team unbedingt einhalten sollte. Effektivität bezieht sich darauf, wie gut ein Team arbeitet. Zielerreichung bezieht sich auf das Einhalten der Zielkriterien (SMART-Regel) durch ein Team. Produktivität bezieht sich auf die Fähigkeit eines Teams, mit den gegebenen Ressourcen ein zu erwartendes Ergebnis zu erzielen |
Im Kern geht es bei den Ergebnisgrößen darum, die Gesundheit der Mitarbeitenden zu schützen, Partizipation und Autonomie zu ermöglichen, das Engagement (Extra-Meile) zu fördern, durch Innovation anpassungsfähig zu bleiben, um die aufgabenbezogenen Arbeitsergebnisse zu erreichen. Damit dies gelingt, wenden Führende unterschiedliche wirksame Verhaltensmuster in Form von Führungsstilen an. Die untenstehende Tabelle zeigt die identifizierten Führungsansätze und -stile dar.
Führungsansätze und Stile | Kurzbeschreibung |
Leading yourself Selbstführung | Selbstführung beinhaltet einen Prozess der positiven Selbstbeeinflussung und Selbstkontrolle indem die intrinsische Motivation aufrechterhalten wird, mit dem Ziel die eigenen Rollen und damit verbundenen Verantwortlichkeiten bewältigen zu können. Drei Schlüsselstrategien werden dazu verwendet: 1. Verhaltensorientierte Strategien beinhalten Selbstbeobachtung, Selbstzielsetzung, Selbstbelohnung, und Selbstbestrafung; 2. Natürliche Belohnungsstrategien helfen Personen, ihre aufgabenbezogene intrinsische Motivation direkt zu beeinflussen, indem man sich auf angenehme Merkmale der Arbeitsaufgabe konzentriert; 3. Konstruktive Mindset-Strategien zielen darauf ab, Denkweisen zu bilden, die die Aufgabenerfüllung erleichtern Selbstführung wirkt positiv über Selbstwirksamkeit auf Arbeitszufriedenheit und Arbeitsengagement ein, welche wiederum sich positiv auf Leistung (Performance) und sich besonders stark Kreativität / Innovation auswirken |
Transformationale Führung | Transformationale Führungskräfte beeinflussen ihre Anhänger durch Charisma, inspirieren sie zu einer gründlichen Vision, regen sie zu kreativem Denken an und berücksichtigen die Bedürfnisse jedes Anhängers |
Servant Leadership | Führungskräfte zeichnen sich durch Eigenschaften wie eine gute Fähigkeit zum Zuhören, Einfühlungsvermögen, Selbstwahrnehmung und den Wunsch aus, ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen. Sie achten darauf, 1. dass die Bedürfnisse anderer Menschen mit höchster Priorität erfüllt werden, 2. Wachstum und das Wohlergehen der Menschen und der Gemeinschaften, denen sie angehören. 3. teilen die Macht und hilft den Menschen, sich so hoch wie möglich zu entwickeln und Leistung zu erbringen. |
Empowering Leadership | 1. Entwicklung von Mitarbeitern (Ressourcen der Mitarbeiter) 2. Autonomie, Beteiligung an der Entscheidungsfindung, Vertrauen in die hohe Leistung der Mitarbeitenden und Sinnhaftigkeit in der Arbeit. 3. Lösung und Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz Instrumente von EL: 1. Partizipative Entscheidungsfindung 2. Fürsorge zeigen / mit dem Team interagieren 3. Mit gutem Beispiel vorangehen (Vorbild sein) 4. Information und Coaching |
Laissez-faire leadership | Laissez-faire-Führende sind abwesend, vermeiden Entscheidungen, und zögern, Maßnahmen zu ergreifen |
Destructive leadership | Destruktive Führung ist aggressives und potenziell schädliches Verhalten von Führenden gegenüber den Mitarbeitenden sowie Ermutigung von Mitarbeitenden, gegen die Interessen der Organisation zu verstoßen |
Was kann HR und das Learning and Development aus diesen Erkenntnissen lernen?
Die Übersicht nachgewiesener positiver und negativer Einflüsse der Driver-Faktoren und Führungsverhalten und Ergebnisgrößen zeigt, dass die Ergebnisgrößen durch unterschiedliche Kombinationen aus Driver-Faktoren und Führungsverhalten beeinflusst werden. Somit wäre die Qualifizierung von Führenden und die Anwendung nur eines Führungsstils nicht förderlich.
Um die intrapersonalen Faktoren (job-crafting, OCB, mentale Gesundheit) als auch die verhaltensorientierten Aspekte (innovatives Verhalten, aufgabenbezogene Ergebnisse) bei den Mitarbeitenden zu fördern, müssen insbesondere die Driver-Faktoren Psychologisches Kapital und Vertrauen gefördert werden. Diese wirken dann positiv auf den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und den Ergebnisgrößen ein. Sie bilden vereinfacht gesagt die Grundlage.
Auf der Verhaltensebene der Führenden zeigt sich ein eher diverses Bild an Führungsstilen die wirksam eingesetzt werden können. Hier sollte zwischen den Perspektiven Leading yourself und Leading others unterschieden werden, da sich Leading yourself (Selbstführung) direkt auf die Person und Rolle der Führenden bezieht und Leading others (Führung anderer) ein Portfolio unterschiedlicher Führungsansätze beinhaltet. Im Kontext der Führung anderer ist die Ausrichtung der Stile sehr stark auf die Förderung der Mitarbeitenden ausgerichtet, denn Empowering Leadership, Servant Leadership und Transformationale Führung stellen den Mitarbeitenden und seine Motivation Förderung und Partizipation in den Mittelpunkt.
Dies verwundert nicht, wird doch in den letzten Jahren in der Arbeitsorganisation in agilen und new work Kontexten auf Selbstverantwortung und Selbstorganisation gesetzt. In diesem Umfeld soll der Mitarbeitende als Teammitglied temporär auch Führungsaufgaben übernehmen (Shared Leadership) oder zusammen mit anderen im Team eine Entscheidung gemeinsam treffen und verantworten. Wird dieses Organisationskonzept zum Standard bedingt es, dass auch alle Mitarbeitenden in Führungskompetenzen geschult werden müssen, damit sie dieser neuen Herausforderungen gerecht werden können.
Neben den positiven Aspekten der Führung gibt es auch destruktive und neutrale Führungsverhalten (Laissez-faire-Führung), welche sich negativ auf Ergebnisgrößen auswirken können. Dieses Phänomen sollte ebenfalls aktiv in Entwicklungs- und Qualifizierungsprogrammen berücksichtigt werden. Hier geht insbesondere um Prävention und Regulation.
Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Führungserfolg ist die kulturelle Einbettung von Führung in Unternehmens-, Gesellschafts- und Herkunftskulturen. Wie die Studienergebnisse zeigen, beeinflusst die kulturelle Prägung das Mindset, die Erwartungen und das Verhalten von Mitarbeitenden gegenüber der „Führung“. Zum Beispiel haben Prägungen wie die soziale Anerkennung oder Nicht Anerkennung von „Macht“ in Führungsrollen einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden im Kontext einer Führenden-Mitarbeitenden-Beziehung. In den heute immer diverser werdenden Teams prallen unterschiedliche kulturelle Prägungen aufeinander und können so zu unterschiedlichen Problemen führen. Dieser Umstand sollte auf jeden Fall im Rahmen einer Qualifizierung oder Förderung diskutiert werden.
Wie unterstützt KI-basiertes Mentoring die Trends in der Führung?
KI-basiertes Mentoring ist eine Technologie, die es Führenden ermöglicht, ihren Führungsstil effektiv an die sich ständig ändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen anzupassen. Durch die Einführung KI-basierten Mentorings können Führende die Veränderung in der Führung aktiv gestalten.
Der erste Trend, den KI-basiertes Mentoring unterstützen kann, betrifft die Qualifizierung von Führenden. KI-basiertes Mentoring kann dazu beitragen, Führungskräfte durch die Bereitstellung personalisierter, wissenschaftlich fundierter Beratung direkt am Arbeitsplatz und jederzeit beim Erlernen und Anwenden eines neuen Führungsstils zu unterstützen. Da KI in der Lage ist, sich ständig an die sich ändernden Anforderungen anzupassen, kann sie Führenden helfen, ihre Führungsfähigkeiten zu entwickeln und zu verbessern.
Der zweite Trend, den KI-basiertes Mentoring unterstützen kann, ist die Förderung von intrapersonalen Faktoren und verhaltensorientierten Aspekten. KI-basierte Technologien können helfen, die Driver-Faktoren wie Psychologisches Kapital und Vertrauen zu fördern, die positiv auf den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Ergebnisgrößen wirken. KI-basiertes Mentoring kann ebenfalls dazu beitragen, destruktive und neutrale Führungsverhalten zu erkennen und zu vermeiden und die Führungskräfte bei der Wahl des richtigen Führungsstils zu unterstützen.
Der dritte Trend, den KI-basiertes Mentoring unterstützen kann, sind die kulturellen Einflüsse auf Führung. KI-basiertes Mentoring kann dazu beitragen, das kulturelle Verständnis und die kulturellen Erwartungen in Bezug auf Führung zu erhöhen. Durch die Nutzung von KI-basiertem Mentoring können kulturelle Unterschiede identifiziert und verstanden werden, was zu einer besseren Integration von Führungsstilen auf globaler Ebene führen kann.
Insgesamt kann KI-basiertes Mentoring dazu beitragen, die Trends und den Wandel in der Führung zu unterstützen. All dies wird dazu beitragen, das Führungsverhalten zu verbessern und besser auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeitenden einzugehen.
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