Dr. Jörg Krauter stellt das von ihm entwickelte Leadership-Modell vor
Aktualisiert: 19. Juli 2022
Schön Euch kennenzulernen. Ich bin Jörg und stelle Euch das von mir entwickelte und wissenschaftlich evaluierte Leadership-Modell vor, welches KI.m nutzt um euch im Führungsalltag zu unterstützen.
Meine Berufserfahrung rund um das das Thema Führung erstreckt sich mehr als 20 Jahre. Ich haben einen Ph.D. Abschluss (Doktor der Philosophie), der University of Gloucestershire UK, im Advanced Postgraduate Program of Business Administration erworben. Seit mehr als 10 Jahre forsche ich zum Schwerpunktthema: „Wie führt man wirksam in Krisen und extremen Situationen in einem volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumfeld?“. Als Unternehmer und einer der drei Gründer der SYNK GROUP GmbH & Co. KG, einer Unternehmensberatung mit Sitz in Frankfurt am Main, berate ich zu den Themen Leadership, Change-Management und Kollaboration. Zudem war ich mehrere Jahre als Lehrbeauftragter für Führungspsychologie an der Hochschule Fresenius und hatte eine Professur für Betriebswirtschaftslehre und Organisationsführung an der FOM – Hochschule für Angewandte Wissenschaften Wirtschaft und Management inne.
Ausgelöst durch die Finanzkrise 2008/2009 und meiner Tätigkeit als Business Coach und Mentor für Führende und Unternehmer untersuchte ich mögliche Antworten auf die Frage: „Wie man wirksam in Krisen und extremen Situationen führt?“.
Eine steigende Anzahl von Führenden ist nicht in der Lage, sich im heutigen zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Geschäftsumfeld erfolgreich an Krisen und extreme Situationen anzupassen. Ich fand im Rahmen meiner Doktorarbeit heraus, dass Führende, die persönlich stark von Krisen und extremen Situationen betroffen sind und dabei den Sinn mit der Frage des „Warum oder Wofür“ verlieren, ein erhöhtes Burnout-Risiko aufweisen. Die Stärke der persönlichen Betroffenheit wird durch die situative Erwartung der Führenden über das Ausmaß der Wirkung einer Krise auf sie selbst, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die persönliche Relevanz möglicher Auswirkungen bestimmt. Je höher die Stärke der persönlichen Betroffenheit ist, desto niedriger ist die Anpassungsfähigkeit der Führenden. Dies bedeutet, dass Führende nicht in der Lage sind, die Krise zu meistern und gestärkt aus dieser hervorzugehen.
Um Krisen zu meistern und als Gewinner daraus hervorzugehen, können Führende ihr Psychologisches Kapital (Hoffnung, Optimismus, Selbstwirksamkeit und Resilienz) einsetzen und authentisches Führungsverhalten zeigen. Selbstreflexion und eine hohe Ausprägung des Persönlichkeitsmerkmals Gewissenhaftigkeit beeinflussen das Psychologische Kapital positiv, wohingegen einer erhöhter Burnout-Wert dieses negativ beeinflusst.
In weiteren Forschungsarbeiten analysierte ich das Phänomen „Macht“ und dessen Wirkung auf das Führungsverhalten. Macht ist ein zentrales Thema in der Führung. Auf der einen Seite gibt es die "dunkle Seite" der Macht, wie destruktive und toxische Führung und auf der anderen Seite gibt es die kollektive Dimension der Macht, die sich auf Zusammenarbeit und Empowerment konzentriert. Macht kann von Führenden in Krisen und extreme Situationen zum Nutzen aller eingesetzt werden oder aber sie scheitern, weil Macht für sie zu einer Falle wird. In Belastungssituationen (Krisen, extreme Ereignisse) beeinflussen insbesondere die Führungsrolle, die Beziehungen zwischen Führenden und Geführten, der Arbeitsplatz, die Organisation und die Umgebung machtbezogenes Verhalten von Führenden. Dabei stellte ich auf Basis einer qualitativen Studie fest, dass Führende eine Erwartungsklarheit hinsichtlich Ihrer Rolle benötigen und die Anforderungen an diese (Aufgabe, Kompetenzen, Verantwortung) vollständig transparent und klar sein müssen. Ansonsten besteht mit hoher Wahrscheinlichkeit die Gefahr einer Überforderung, so dass negative Formen machtbezogenes Führungsverhalten zur Anwendung kommen. Das Verständnis der eigenen Führungsrolle im Kontext steigender Anforderungen und die Akzeptanz eigener Grenzen unterstützen den positiven Umgang mit Macht.
Die Corona Pandemie ab 2020 war ein solcher Krisenfall und wird als Extremereignis in unsere Geschichte eingehen. Diesen Umstand nutzte ich, um anhand einer empirischen Studie die Erkenntnisse meiner bisherigen Forschungsarbeit zu überprüfen und zu erweitern. Dabei wurde neben der Corona Krise auch aktuelle Entwicklungen wie Agiles Arbeiten, selbstorganisierte Teams und Digitalisierung mit einbezogen. Der Fokus lag dabei auf teambasierte Führungskonzepte.
Die Studie ergab, dass teambasierte Führung im Zusammenspiel zwischen personaler und positionsbezogener Macht, führungsbezogener Selbstwirksamkeitserwartung, dem Willen zur Zusammenarbeit und der effizienten Nutzung von standardisierten Teamwork-Prozessen gelingt.
Dabei ist die führungsbezogene Selbstwirksamkeitserwartung eine zentrale Variable und beeinflusst positiv die personale Macht, den Willen zur Zusammenarbeit, die effiziente Nutzung von standardisierten Teamwork-Prozessen als auch die produktive Aufgabenerledigung im Team (Teamperformance). Der Wille zur Zusammenarbeit hat wiederum einen positiven Einfluss auf die effiziente Nutzung von standardisierten Teamwork-Prozessen.
Wie oben dargestellt bilden die personale und positionale (formale) Macht eine signifikante Grundlage von Führung. Diese beeinflussen direkt die Teamperformance Faktoren und werden selbst durch äußere Faktoren wie Persönlichkeitsaspekte (Narzissmus), Führungsrolle (Wahrnehmung, Erwartung), Teambeziehungen, Kultur und Organisationspolitik als auch durch die Situation selbst beeinflusst.
Personale Macht bestehend aus Expertenmacht, Referentenmacht, Überzeugungskraft, und Charisma beeinflusst positiv die produktive Aufgabenerledigung im Team (Teamperformance). Personale Macht wird selbst durch die Wahrnehmung der Führenden-Rolle durch die Mitarbeiter (high or low status) und deren Erwartungen in Verbindung mit der gezeigten Selbstsicherheit der Führenden beeinflusst. Des weiteren kann eine kollektivistisch geprägte Kultur mit einer langfristigeren Perspektive, aber niedrigen Unsicherheitsvermeidung und Machtdistanzverhalten die Aktivierung der personalen Macht positiv beeinflussen.
Positionsbezogene Macht bestehend aus Legitimationsmacht, Informationsmacht, Belohnungsmacht und Zwangsgewalt beeinflusst positiv die personale Macht als auch das prosoziale Verhalten aller im Team. Positionsbezogene Macht wird durch die willentliche Verwendung von Organisationspolitik (strategisch gestaltetes Verhalten, um kurz- oder langfristig Eigeninteressen auf Kosten anderer in der Organisation oder im Gegensatz zu den Vorteilen der gesamten Organisation selbst zu maximieren), narzisstische persönliche Eigenschaften von Führenden und einer kurzfristig orientierten und auf hohem Machtdistanz- und Unsicherheitsvermeidungsverhaltens beruhenden Kultur beeinflusst.